El tiempo promedio que un número uno permanece en el puesto es cada vez más corto. Para posiciones clave las compañías están buscando ejecutivos con mayor experiencia en entornos de crisis. Desde el IAE cuentan cuáles son las primeran tareas que ejecutan.En la cima, ¿la vida armoniosa es una utopía?
Por Cecilia Novoa
Cuando un ejecutivo se calza el traje de número uno para llevar las riendas de una compañías, sabe que la cuenta regresiva ha comenzado: por delante, le esperan entre 18 y 24 meses críticos, en los que cualquier error puede costarle el cargo y dejarlo afuera de la empresa.
Durante dicho período, si el directivo no hace las cosas razonablemente bien rota, siendo aquel con menos experiencia en posiciones de top managment el que tiene más chances de "caer en desgracia".
Para los que transitan su primera experiencia al frente de una organización, lo fundamental es que reciban coaching con la mayor antelación posible al momento de la asunción.
Es que, según explica Alejandro Carrera, director de la cátedra PwC de Gobierno de Organizaciones del IAE Business School, "los recién llegados que refieren menos experiencia en cargos de número uno tienen una cobertura muy amplia dentro del mapa de tareas, lo cual se da sobre todo porque no disponen de un equipo de trabajo propio."
"El líder hereda un equipo y hasta que no se siente cómodo está muy "hands on" en todo. Tiene que atender un abanico de tareas porque no confía en nadie. Y, en paralelo, ir armando su grupo. Recién cuando termina, empieza a poner el foco en aquellas cosas que él cree que son particularmente sus prioridades", detalla el profesor del IAE.
Encima, el promedio de tiempo que un número uno permanece en el puesto se acorta cada vez más. Antes era 15 años y ahora, en cambio, son ocho. Sobre todo en las empresas que cotizan en bolsa y no son familiares, ya que hay que rendir cuentas de inmediato y no existen lazos sanguíneos de por medio.
"A los gerentes generales se le piden resultados extraordinarios rápidamente y, en caso de no alcanzarlos, terminan siendo desvinculados. Y esto se debe a que las organizaciones suelen contratar a un ejecutivo de otra compañía sin tener en cuenta que el Maradona de un equipo pocas veces funciona en otro", advierte el académico.
En la actualidad, según el estudio "El valor agregado de la alta dirección" realizado recientemente por el IAE entre 68 directivos de multinacionales, la edad promedio de un CEO es de 48,9 años y posee, de media, 11 años de experiencia en el cargo.
Al respecto, Carrera destaca que dicha edad promedio es alta porque para los puestos clave hoy las compañías están volviendo a buscar gente con mayor experiencia, en entornos económicos y financieros adversos.
"En el actual contexto inflacionario, con remembranza ochentosa, los ejecutivos que rondan los 50 tienen una importante ventaja competitiva por sobre los de 35, ya que poseen experiencia de gestión en escenarios similares y reflejos para no cometer errores muy elementales", enfatiza Carrera.
Entre sus hallazgos, la investigación, realizada por el área de Política de Empresa del IAE junto a PwC, destaca que:
· Con los años y la experiencia los directivos enfocan más su trabajo, seleccionando las actividades que priorizan en su agenda. Esta conclusión es más contundente en los mayores, particularmente en la conducción de sus colaboradores y en la armonización de los stakeholders (grupos de interés).
· Los más jóvenes son los que menos entienden su trabajo (en promedio) y priorizan en su agenda la definición de los negocios y el control de gestión.
· Los CEO con menos experiencia en el cargo ponen un mayor foco en el desarrollo del pensamiento estratégico dentro de la organización y entienden, en mayor medida que los números uno más seniors, la importancia de promover e impulsar los procesos de cambio, actividad que también ejecutan en mayor proporción.
Al respecto, Carrera hace hincapié en que hay un aprendizaje en la tarea. "No es lo mismo ser un número uno recién llegado al cargo que tener diez años de experiencia, en términos de cómo administran su tiempo y dónde ponen el foco de su trabajo", diferencia.
Y observa que la configuración institucional, es decir el hecho de darle un contexto interno y externo a la empresa para que los empleados se enfoquen en su trabajo, es una obligación que la reconocen como propia pero que en la práctica no la ejecutan -o lo hacen en una escala menor- cuando, en realidad, es la tarea menos delegable de todas.
No obstante, Carrera encuentra una justificación a esta falencia en el entorno económico actual: "Por la situación económica y la incertidumbre, es normal que a los ejecutivos se les acorte la vista, todo lo que hacen es mucho más cortoplacista y depende de cual sea el negocio será en lo que se tienen que concentrar".
Cómo dividen el tiempo los líderes empresariales
Según el académico, todo número uno, cada día al despertarse debe preguntarse "¿qué es lo mejor que hoy puedo hacer para agregar valor a mi compañía?". La respuesta: ocuparse de aquello que si él no lo hace, nadie lo ejecutará.
De acuerdo con la investigación del IAE, siempre se registran diferencias entre lo que el CEO entiende como importante en su agenda (entendimiento) y lo que efectivamente realiza (prioridades).
"Lo que realiza describe lo que el directivo manifiesta como prioritario a la hora de decodificar su agenda; no es el total de su agenda", advierten.
En tanto, un estudio realizado por la Escuela de Negocios de Harvard y la London School of Economics sobre las agendas de más de 500 CEO arrojó que:
· Los CEO con mayor cantidad de reportes directos destinan una mayor proporción de su tiempo interactuando con los empleados de la empresa e involucrándose en las operaciones internas.
· No existe un efecto significativo en la proporción de tiempo dedicado a los outsiders (clientes, proveedores, etc.) o el número total de horas trabajadas. El trade-off parece darse principalmente entre el trabajo en equipo y el individual.
· El tiempo que el CEO dedica a los insiders decae cuando el organigrama incluye al COO o CFO (aunque este último está casi siempre presente). La presencia de otros ejecutivos de reporte directo no parece correlacionarse con la asignación de tiempo del CEO.
En la cima, ¿es posible el balance vida laboral-personal? Dada la influencia que el número uno tiene en la organización, es importante que desarrolle una vida armónica, asegura el profesor del IAE.
Ante las preguntas "¿Cómo distribuye el número uno su tiempo entre sus responsabilidades laborales, su vida familiar, el deporte, el esparcimiento, la salud, su formación humana y profesional?" y "¿Lleva un estilo de vida armónico?" los resultados de la investigación fueron paradójicos.
En promedio los CEO tienen un estilo de vida armónica: dedican el 54% de su tiempo a las responsabilidades laborales, el 27% a su familia, el 11% al deporte, esparcimiento y atención de su salud, y el 8% a la formación profesional.
Sin embargo, al analizar los CEO de manera individual resulta que un 65% de ellos reconoce que lleva una vida no armónica, un dato a tener en cuenta ya que si su cotideaneidad no está ordenada y carece de soporte afectivo, esto se filtrará hacia abajo e impactará en todos los niveles de la estructura.
